第一,國內部ㄌ消費品的需求生命周期已進入飽和滲透的成熟期或者衰退期,許多消費品不同程度地被新興產品(服務)替代,因此有效需求低速增長、零增長乃至負增長。對于已取得市場領導地位的品牌而言,市場增長面臨邊界和極限;而對于處于挑戰者和追隨者位的品牌而言,無法分享市場規模增量的紅利,超越領導者的難度加大、可能性變小。
第二,我國社會形態和社會結構較以往更加復雜,消費者分層更為明顯,細分市場增多,消費者分類標志似乎被挖掘殆盡。如何更加精準地進行目標市場定位,如何找到不為人所知的隱性顧客群,如何開墾梯田般分布的細碎市場綠洲,以及如何跨越細窄的市場領域拓展更大的空間,都是國內品牌急需解決的問題。
第三,一方面是需求的萎縮,另一方面新的需求不斷涌現。而新需求往往超出了企業的認知。年輕的消費新生代(90后、00后)登上了市場前臺,其需求特征和消費心理不同于他們的父輩和兄長 更具自主性,更重視情感價值、交互價值、娛樂價值,更在意瞬間感覺,更喜歡個性化、符號化的價值表達……許多傳統行業企業對新生代消費者缺乏了解和應對的經驗。
第四,傳播媒體的結構更加復雜,從中心式轉向分布式。傳統媒體趨向式微,而新興媒體則方興未艾。網絡空間內,既有少數匯聚巨大流量的寡頭,也有眾多的碎片化自媒體。同時,傳播機制由單向廣播式為主變成網絡互動式為主;社交網絡以及社群共同體成為溝通的主要載體;傳播的速度、效率、效應指數級劇增。面對這樣的局面,不少傳統行業企業既陌生又茫然。
第五,和媒體結構相類似,銷售渠道也出現了線上、線下立體化復雜化趨勢,也呈現出寡頭化和碎片化并存的結構。話語權較大的線上、線下流通寡頭不斷擠逼上游供應商,切分其利益;而以微商為代表的微型供應鏈,以螞蟻雄兵的方式蠶食制造商原有渠道網絡的份額。 對于許多廠家而言,不同渠道之間的沖突加劇(例如線上渠道對線下渠道的沖擊),業態平衡更難把握。如何建設和管理高效率的渠道體系,成為困擾許多制造商的難題。
第六,從競爭角度來看,許多行業的整合已棋至中盤,馬太效應更加明顯;競爭強度增加,競爭格局更加動蕩,市場風險增大。像手機這樣的容量巨大的領域,競爭已然是國際巨頭們的游戲,稍有不慎就會出現問題。同時,競爭的邊界被打破了,競爭在更加寬闊的范圍和更加立體的空間內展開,競爭關系變得模糊;潛在的顛覆者隨時可能打破原有的行業規則和格局。面對競爭環境的不確定性,許多企業并不具有適應的能力。
第七，對于一些試圖以“農村包圍城市”戰略搶占市場的企業而言，面向三四五級市場下沉式的市場操作模式遭遇障礙。網站制作困難的根源在于人和團隊(重心下移、渠道深耕的市場運作方式以能夠吃苦耐勞、具有艱苦奮斗作風的銷售團隊為依托和保證)，主要表現在兩個方面一是人工成本持續增高；二是有意愿、有能力密集式巡察基層市場、拜訪客戶、管理末梢終端的年輕業務人員嚴重缺乏。
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