互聯網經濟的出現，讓許多企業的觀念發生了根本性變化，如用戶思維的出現。傳統的“客戶是上帝”主要強調企業對客戶的服務態度如何；而互聯網時代的用戶思維有著不同的邏輯起點一一只生產用戶需要的產品，甚至在研發產品階段就與用戶展開某種形式的互動合作。邀請目標客戶直接參與測試方案來收集反饋數據的做法，就是一種對用戶思維的典型運用，這可以稱之為C2B(客戶到企業)決策思維。
在互聯網經濟時代，個性與特色才是得勝之道。至于企業要發展什么樣的特色，完全取決于1其所選目標客戶的特征。
不少企業將目標客戶群鎖定為優質白領，他們的月收入普遍較高，消費講究高端大氣上檔次，但又不具備天天高消費的經濟實力。對于這個群體而言，那種具有“賞心說悅目”的藝術享受且價格沒有突破天際的特色產品和增值服務，最具有吸引力。
在過去，企業片面追求品種繁多的高檔產品，以求總有一款能滿足消費者的需求，這種大撒網式的做法無疑會增加產品研發和營銷的成本，命中率也不會很高。相比之下，直接根據廣大消費者反饋的信息來設計產品或服務，更有利于實現以用戶思維為核心的個性化精準營銷。
世界零售業巨頭沃爾瑪與普通連鎖超市的主要差異不僅在于規模宏大，更在于其大數據分析中心為各個分店提供各類客戶數據，并以此為依據來調整促銷商品種類、商品陳列方式及庫存和配送調度。一言以蔽之，沃爾瑪可以在全球各地完成大規模、多批次的精準營銷。
據悉，沃爾瑪每小時的交易記錄已經超過了100萬條以上，這些交易記錄可以準確反映出各區域客戶的消費偏好與主要需求。沃爾瑪就是通過這些龐大的反饋數據來不斷把握變化多端的零售市場，合理分配庫存與物流的規模，從而避免大量商品積壓在倉庫。
沃爾瑪在2011年收購了Kosmix公司，這家專門從事社交媒體分析的公司被沃爾瑪改造成了著名的“沃爾瑪實驗室”。這個龐大的數據分析中心的研究領域覆蓋了用戶、產品、活動、企業關系等方方面面，為沃爾瑪高層的決策提供了充分的依據。例如，沃爾瑪總部從沃爾瑪實驗室的反饋數據中發現美國加州一個地區的自行車消費量要高于其他地區，便發出指令讓當地的沃爾瑪在商品陳列中著重突出新款自行車。果然，該地區的自行車類產品銷量迅速暴漲。
應該說，沃爾瑪獲得互聯網平臺與大數據中心兩大商業利器之后，同行競爭者很難從沃爾瑪帝國的嘴邊搶走太多市場份額。
傳統零售業是靠直觀經驗與小范圍街頭調查來調整自己的產品與服務的，這種運營模式顯然已經很難應付變化越來越快的市場需求，也限制了企業的發展壯大。由于互聯網時代的通行法則是“先手者利，贏家通吃”，因此沃爾瑪線上線下一體化的優勢就難以被撼動。盡管如此，傳統零售業仍然應該沿著沃爾瑪開創的道路前進下去，從粗放型營銷模式轉型為精準營銷模式。
精準營銷是網站設計互聯網經濟中最有利的武器之一，這不僅需要精細的數據統計和分析能力，還需要企業上下樹立“精準營銷”的意識，從市場調查、戰略謀劃到一線營銷都應貫徹“精準”意識。
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